Upravljanje učinkom potiče pravednost i dobru organizacijsku klimu

Ima izvrsno iskustvo s mnogim izazovima u upravljanju ljudskim resursima koje je stekla u multinacionalnim poduzećima, ali je njena želja bila malo mirniji ritam i mogućnost da dio dana posveti sebi i svojim potrebama. Zato je prihvatila posao u svom rodnom gradu koji joj je omogućio da uživa u lakšem ritmu, a istovremeno radi posao koji voli.

Digitalna revolucija donijela je mogućnost da se i u manjim gradovima i mjestima osnuju i razviju poduzeća za koja bi inače trebala infrastrukturu velikog grada. Prilika da bude dio hrvatskog informatičkog se pružila iznenada i objeručke je prihvatila mogućnosti sa snažnim naglaskom na inovaciju i timski rad. Na čelu poduzeća, koje je brzo raslo i imalo ugovore s respektabilnim vanjskim partnerima, je vlasnik i direktor karizmatičnog šarma i vizije o kojem je i od svoje obitelji čula samo pohvale.

Ipak, njeni ideali i naučeno u multinacionalkama nekoliko su se puta sukobljavali s direktorovim jednostranim pristupom nagrađivanju zaposlenika. On je, vođen intuicijom i osobnim osjećajima, dodijelio plaće i bonuse na temelju vlastitih prosudbi i preferencija. Tako je zanemarivao potrebu da oni budu povezani sa standardima ponašanja i kolektivnim naporima svih zaposlenika usprkos tome što su njegove odluke direktno utjecale na upravljanje talentima te potkopavale i slabile organizacijski imunitet.

Visoka cijena niske razine priznanja

Ova direktorova praksa, iako možda ukorijenjena u želji da nagradi one koje je smatrao ključnim igračima, unazadila je organizacijsku klimu. Kao što je Ela primijetila, proizvoljna raspodjela nagrada stvorila je okruženje u kojem je favoriziranje cvjetalo, a istinske zasluge bile zanemarene. Zaposlenici su se, u početku motivirani i angažirani baš kao i Ela, počeli su se osjećati podcijenjeno i razočarano, dovodeći u pitanje potrebu da dalje doprinose uspjehu organizacije za koju su radili. To je kod nekih bilo toliko izraženo da je za njih morala organizirati psihološku podršku kako bi barem kod dijela zaposlenika spriječila odlazak. Talentirani zaposlenici, koji su nekoć bili okosnica poduzeća, počeli su odlaziti, tražeći organizacije u kojima se pravednost i meritokracija obećavaju i prakticiraju.

Ela je nekoliko puta razgovarala s direktorom nadajući se da će ga usmjeriti prema pravednijem i transparentnijem sustavu upravljanja učinkom. Objasnila mu je da psihološka procjena, assessment centar ili izvrstan onboarding proces ne mogu dovoljno dugo držati motivaciju zaposlenika. Kontinuirano favoriziranje narušava organizacijsku kulturu, smanjujući inovacije i produktivnost. Upozorila ga je da svojim postupcima kratkoročno šteti samo zaposlenicima, a dugoročno izravno radi protiv sebe i ciljeva poduzeća.

Upozoravala ga je da interna komunikacija ne može promovirati jedne vrijednosti, a praksa druge te da je imala nekoliko slučajeva psihološke podrške koji su bili na razini krizne intervencije. Direktor je, međutim, zaslijepljen vjerom u vlastitu nepogrešivost, odbacio njena upozorenja kao nepotrebno miješanje. On jednostavno ne vidi rastuće pukotine unutar svog tima, tiho negodovanje i svoju odgovornost za cjelokupnu situaciju.

Neujednačeno ponašanje zaposlenika

Na žalost, Elina situacija nije izolirani slučaj. Mnogi direktor ili direktorica koje susrećem u svom svakodnevnom radu imaju puno primjedbi na ponašanje svojih zaposlenika. Ponekad to opravdavaju stavljajući ih u generacijske kućice milenijalaca, y ili neke druge generacije. Ponekad se radi o spolovima, a gotovo nikad o samom direktoru ili menadžerskom timu!

Problem neujednačene kvalitete ponašanja zaposlenika je jedan od najvećih izvora stresa i problema unutar organizacije, ali i nezadovoljstva klijenata. Svaki zaposlenik treba imati jasan opis posla te jasan opis kako se treba ponašati da bi mogao uspješno obaviti svoj posao. To se odnosi na ponašanja prema radu, prema kolegama svih razina, klijentima i poduzeću (poslodavcu). Ta ponašanja se zovu kompetentna ponašanja ili kompetencije.

Da bi netko bio kompetentan, treba imati:

• znanje o tome što treba raditi i koji rezultat treba ostvariti
• vještine kako nešto treba raditi i pomoću kojih će napraviti to što se od njega očekuje te
• uvjerenja da su ta ponašanja nešto što je ispravno i što mu pomaže da radi i živi uspješnije, zadovoljnije i s manje stresa.

Ta uvjerenja mu daju motivaciju da se tako sustavno i ponaša. U pravilu se na treninzima tzv. mekih vještina, odnosno vještina asertivne komunikacije ili emocionalne inteligencije, odnosno vještina upravljanja sobom i uspješne suradnje s drugima uče znanja. Ponekad se usvajaju i vještine, a najmanje se radi na promjeni stava, odnosno izgradnji uvjerenja koja omogućuju da se nova poželjna ponašanja stvarno usvoje sa snažnim stavom da su važna i korisna.

Potreba uvođenja pravednosti počinje od direktora

Taj rad na promjeni uvjerenja se, po Bloomovoj taksonomiji znanja, naziva učenje na najdubljoj razini ili emocionalno učenje. Zato je važno da poduzeće provjeri sa svim trenerima koje angažira za edukacije zaposlenika rade li i na emocionalnom učenju li se zadržavaju samo na usvajanju znanja i vještina. Jedino će oni koji imaju u kurikulume i jednako tako, vještine i uvjerenja, da je znanje potrebno prenositi na tri razine usvajanja moći ostvariti značajnije pomake u pravcu promjene ponašanja zaposlenika prema onim željenima. To je zahtjevan rad i za trenere i za polaznike, ali i jedini koji se stvarno isplati, odnosno koji dovodi do konkretnih rezultata.

No, vratimo se tome kako izgleda ispravno postavljeno upravljanje učinkom i zašto bi upravljanje učinkom trebalo biti implementirano u poduzeću. Svako poduzeće bi trebalo imati jasno definirane opće ili generičke kompetencije, koje vrijede za sve zaposlenike i koje predstavljaju standard ponašanja u poduzeću.

Koliko ih koji zaposlenik primjenjuje u radu obično se provjerava metodom procjene 360. Te procjene se rade godišnje ili polugodišnje, a tijekom procjena se uspoređuje kako zaposlenik vidi sam sebe (samoprocjena zaposlenika) s procjenom kako ta ista njegova ponašanja vide kolege, nadređeni, (interni) klijenti te eventualno podređeni ako ih ima. Interni klijenti svakako mogu lakše procjenjivati nego eksterni.

Kompetentno ponašanje je uvijek na visokoj razini

Pod kompetentnim ponašanjem se podrazumijeva da se zaposlenik gotovo uvijek ponaša na željeni način, uz samo stvarno iznimna i vrlo opravdana odstupanja, odnosno da su takva visokokvalitetna ponašanja sastavni dio njegovog identiteta ili "osnovne postavke". Svako drugačije ponašanje nije dovoljno kompetentno ponašanje.
Primjerice, ako netko može kazati da zna sve o aktivnom slušanju i nabrojati sve karakteristike procesa aktivnog slušanja. A onda nastavi te kaže da to nije potrebno uvijek raditi, odnosno traži opravdanja zašto se ne bi tako ponašao. To znači da nije dovoljno kompetentan u toj komunikacijskoj vještini.

Za poduzeće je iznimno važno da ima takav jasno postavljen sustav kompetencija, jer on predstavlja standard za sve zaposlenike. Važno je i da se propisana ponašanja, odnosno kompetencije redovito promatraju i procjenjuju, jer time dobivaju na važnosti i ozbiljnosti. Upravljanje učinkom ne bi trebalo biti subjektivna vježba, već transparentan proces u kojem zaposlenici točno razumiju što se od njih očekuje i kako će se njihov učinak ocjenjivati. Povezivanjem nagrada s učinkom u odnosu na ove utvrđene kriterije, možemo osigurati pravednost i dosljednost u svim segmentima poslovanja.

Dobro posložen sustav kompetencija je ujedno temelj za definiranje razvojnih ciljeva, karijernog napredovanja, a može biti i osnovica za kreiranje varijabilnog dijela plaće.
Ako nema takvog jedinstvenog sustava kompetencija, kao standarda ponašanja za cijelo poduzeće, onda se svaki zaposlenik može legitimno ponašati kako hoće i reći da je upravo to ono što on podrazumijeva pod dobrim poslovnim ponašanjem. Tada voditelj ili direktor ulazi s njim u "mrtvu trku", suprotstavljajući svoje osobne standarde poslovnog ponašanja njegovim. Tu u pravilu nema pobjednika već su na gubitku svi. I zaposlenik i direktor i organizacija.

Otpor ljubitelja moći i starog načina rada

Naravno, uvođenje takvog sustava uvijek nailazi na otpor onih koji su navikli na stare načine rada. To je slučaj i s Elinim direktorom jer uvođenje ovakvog sustava podrazumijeva da direktor ili menadžer više ne odlučuje po svom osjećaju ili zadovoljenju samo njemu poznatih kriterija tko će dobivati povišice, bonuse ili karijerno napredovati. Međutim, imperativ je dati prednost dugoročnom uspjehu i održivosti organizacije u odnosu na kratkoročno zadržavanje zone udobnosti ili osobne preferencije. Nažalost, Mnogi direktori se teško odriču takve povlastice koja im daje na važnosti.

Održavanje takvog stanja treba izbjegavati i treba, u svrhu njihovog sustavnog rješavanja, odvojiti resurse i svu potrebnu pomoć kako bi se direktorima i menadžerima objasnile pogodnosti koje im takav sustav donosi u zamjenu za gubitak osjećaja moći.

Definirani sustav kompetencija je, kako je već navedeno, temelj i za sustav upravljanja učinkom i sustav napredovanja. Štoviše, on je temelj i za postavljanje kvalitetnog selekcijskog postupka, kao i procesa onboardinga, odnosno gotovo svih HR procesa i procesa vođenja organizacije.

Stoga je upravo na voditeljima za upravljanje ljudskim resursima da svojim prosvjetiteljskim djelovanjem utječu na menadžment poduzeća i ustraju u tome koliko god je potrebno ili dok postoji njihova interna motivacija za takvu borbu. Uvođenje sustava za kvalitetno upravljanje učinkom je njihova velika pobjeda makar za to i ne dobili zaslužene pohvale.

Dobra organizacijska kultura za privlačenje talenata

Na uvođenje sustava kompetencija u poduzeće svi kvalitetni zaposlenici gledaju s velikim olakšanjem i odobravanjem, jer im daje potvrdu da je njihov pristup poslu ispravan te da se u organizaciji dosljedno radi na pridobivanju i zadržavanju kvalitetnih ljudi, odnosno stvara se organizacijska kultura u kojoj oni manje kvalitetni nemaju plodno tlo za o(p)stanak.

Uvođenje ovakvog sustava treba pomno planirati kako bi se uspješno provelo upravljanje tim velikim promjenama i spriječili nepotrebni otpori ili barem sveli na najmanju moguću mjeru. U Ramiru smo tijekom protekle 22 godine, odnosno od našeg osnutka, uveli puno ovakvih sustava u organizacije raznih industrija, veličina i vlasničke strukture. Sve te organizacije su doživjele značajne pozitivne promjene u unapređenju organizacijske kulture, kao i u motivaciji, učinkovitosti, privlačenju i retenciji zaposlenika, tako da toplo preporučamo upravo ovakav pristup.